Komplexes und Kompliziertes spielen zusammen Komplexität ist das Maß für die Menge an Überraschungen mit der man - bei dem worum es geht - rechnen muss. Auch die komplizierteste Maschine oder das gewaltigste Computerprogramm ist in diesem Sinne daher nie komplex. Tote, also komplizierte, Systeme können natürlich Erwartungen enttäuschen – sie können beispielsweise kaputt gehen oder nicht so funktionieren, wie man es sich gewünscht hat. Ein Mensch empfindet dies zunächst als Überraschung. Für jedes maschinelle „Verhalten“ gibt es aber einen Grund. Wird dieser gefunden, so verschwindet die Überraschung. In Unternehmen spielen Komplexes und Kompliziertes immer zusammen, wir treffen immer auf beides. Man könnte sagen, Komplexes und Kompliziertes sind wie die zwei Teigsorten eines Marmorkuchens die ineinander gerührt sind. Denken Sie beispielsweise an ein Billardspiel. Hier wechselt ständig die Dominanz zwischen dem komplexen Bewusstsein des Spielers und dem komplizierten System aus Kugeln und Tisch. Vor dem Stoß liegen die Kugeln bewegungslos auf ihrem Platz. Der Spieler denkt nach und sucht nach einem für den Gegner überraschenden Stoß. Das Lebendige dominiert. Die Komplexität ist hoch. Dann der Stoß, die Kugeln flitzen über die Fläche. Das Denken des Spielers ist jetzt unwichtig. Die Kugeln bewegen sich nach komplizierten, physikalischen Gesetzen. Es passiert nichts Überraschendes mehr. Das Tote dominiert. Die Komplexität ist gering. Wofür ist das wichtig? Eine der wesentlichen Aufgaben von Führungskräften und Mitarbeitern in Unternehmen besteht darin, Komplexes von Kompliziertem zu unterscheiden und die jeweiligen Anteile beim Lösen von „Problemen“ zu erkennen. Denn Komplexes erfordert gänzlich andere Handlungsweisen als Kompliziertes. Geht es beim Komplizierten darum, Prozesse zu analysieren, sich fehlendes Wissen zu beschaffen um konkrete Vorgehensweisen, die das Problem bestmöglich lösen, zu entwickeln und zu dokumentieren, damit diese später auch von Anderen angewandt werden können, also die zentrale Frage zu beantworten: „Wie machen wir das?“, bringt diese Strategie bei komplexen Problemen eben nicht den gewünschten Erfolg. Hier ist die zentrale Frage nicht „wie“, sondern „wer“ kann das Problem lösen. Es ist nicht Wissen, sondern Können, das zum Erfolg führt. Regeln und Prozesse lassen sich aufgrund der Komplexität nicht definieren, aber Prinzipien und Teams aus Könnern werden mit der Herausforderung fertig. Voraussetzung: Führung verzichtet auf Steuerung und ermöglicht Selbstorganisation. Diese zu verwechseln kann bestenfalls nur teuer sein, in anderen Fällen kann es aber auch extrem gefährliche, destruktive Ergebnisse zur Folge haben.